오늘 나는 실패한 게 아니라 오늘 나는 또 다른 경험을 쌓았다고 생각하면 실패에 대한 두려움을 조절할 수 있다.
돈되는 일과 플랫폼화 중 무엇에 집중해야할까요?
우리의 비전이 무엇이죠?
"세상의 모든 설비의 데이터에 가장 쉽게 접근하는 서비스"
하지만 이게 가장 큰 적이다. 모든 설비를 클라이언트로 세팅하는 순간 아무것도 못한다.
지금 당장 필요한 건 우리가 승리할 수 있는 영역
모든 분야가 아니라 반드시 승리할 수 있는 분야를 해야 합니다.
패스트트랙아시아/패스트벤처스 박지웅 대표
"스타트업의 실패 사례와 이를 통해 깨달은 하지 말아야 하는 것들"
과정상의 실패를 최소화하고 결과상의 실패를 막아야 한다.
1. 현금흐름보다 중요한 것은 없다.
- 미래의 매출을 담보로 현재의 현금 흐름을 소비해서는 안된다.
: 현금 흐름이 한번 꼬이게 되면, 예전에 보이지 않았던 여러 미지급금과 부채들이 보이게 됨(퇴직금, 해고위로수당, 원천세, 4대보험 미납액 등)
- 강철 같은 멘탈의 소유자라도, 주 1회 회사의 현금 잔고와 런웨이를 체크해야 한다.
2. 공동대표제는 가급적 피하라
- 공동대표들이 실제로 많이 싸우는 편(공동창업자가 아닌 공동대표)
물론 스타트업 공동창업자들은 꼭 공동대표가 아니어도 싸우는 것은 다반사
- 문제는 싸운 뒤 '결정'이 내려저야 하는데, 공동 대표 구조에서는 이 '결정의 속도'가 지연될 가능성이 높고, 이는 조그만 회사에는 치명타를 입힘
3. 10번째 직원부터 채용은 극보수적
- 많은 스타트업들의 손익분기점이 월 매출 기준 3,000만원~ 5,000만원 수준
: 이는 스타트업이 커버해야 하는 고정비 규모가 그 수준
: 아직 매출이 이 수준에 도달하지 못하는데, 인력 채용이 10명이 넘어가면, 그 판단은 잘못되었을 가능성이 높,
아무리 생각해도 10명이 넘어가야 한다면, 비즈니스의 Fundamental에 대해 다시 생각해봐야
4. 한 번은 패배해도 두 번째는 승리하자
- 운의 끝판왕이 아닌 이상, 대부분 우리가 세우는 첫 번째 가설은 틀리기 마련
: 우리가 틀렸나보다..라는 것을 느끼게 되는 시장에서의 3~6개월을 가만히 있으면 안됨
: 동일한 시장에서 다른 패를 쥐고 돈을 잘 벌고 있는 애들은 있음
- 3~6개월간의 경험을 통해 두 번째 판을 위한 Plan B를 반드시 만들어 내야 함(아이템이 바꿀 수도 잇음)
5. 성과가 좋은 문화를 만듭니다.
- 그 어떤 임직원들도 6개월, 1년 넘게 아무런 성과가 나지 않는 회사에서 단지 조직문화가 좋고 친하다고 해서 남아 있을 사람은 없음.
- 초반에 너무 본인들만의 조직과 문화를 만들기 위해 힘쓰지 말고, 경영진 두세명의 힘을 통해 회사의 실직적 성과를 만들어내는 것에만 초점을 맞춰야 함
- 좋은 말들을 한다고 문화가 되는 것은 아니다.
6. 자기가 못하는 일을 위임하지 말라
- 스타트업 대표의 역할은 조직도를 짜고 각 부문의 헤드를 영입하는 것이 아님
- 내가 마케팅을 못하니, 마케팅을 잘하는 사람을 채용해서 나는 이 사람을 모티베이션 시키고 성장 시켜야 겠다... 는 허망한 생각을 버려야 한다.
- 내가 충분히 해당 업무를 잘한다고 느껴질 때가, 바로 해당 분야의 담당자를 채용해야 할 때
7. 전략 기획은 X, 현장형 인재를 중용 -> 현장에서 뛸 수 있는 인재와 함께하
- 전략 기획류의 뭘 하는지 모르는 애매모호한 포지션의 사람은 너무 초창기부터 뽑으면 안됨
- 사업의 초반, 그리고 손익분기점에 달성하기까지의 소규모 조직이 유지되는 기간 동안에는 상위 레벨에서 머리를 주로 쓰는 사람은 두 세명이면 충분
- 나머지 인력은 현장에서 직접 발로 뛰는 태도와 경험이 있는 인재들로 채워야 함
- 초기 스타트업에 필요한 인재 포지션 3개: 결정하는 사람, 만드는 사람, 파는 사람
8. 투자자와 나쁜 소식을 먼저 공유하라
- 투자자 또는 다른 이해관계인들과는 최대한 자주 소식을 캐쥬얼하게 공유하는 것이 필요
: 정보를 통해 컨트롤하려는 게 아님, 뭘 알아야 도움을 줄 수 있기 때문
- 좋은 소식은 알리지 않아도 됨. 나쁜 소식만 실시간으로 커뮤니케이션 할 것.
- 문제에 대해서 파악하고 솔루션까지 정리한 다음에 얘기해야지 그렇지 않으면 그게 더 안좋은 영향
- 과정을 공유하는게 중요하고, 대처하는 과정에 리스크를 낮출 수 있음
퓨처플레이 류중희 대표
"문제가 문제다" 고객의 고통을 통해 문제를 제대로 정의하는 것이 스타트업의 시작
어떻게 문제를 정의하는 게 좋을까를 알아봐야 함.
대부분의 스타트업은 기술이나 이이디어에서 스타트.
하지만 여기서 알아야 하는 것은 기술이나 아이디어가 돈은 아니다.
[기술 또는 아이디어] -> 상품 -> 사업 -> 돈
스타트업이 해야 할 일은 "기술과 아이디어를 상품으로 바꿔라"
그건 시장에 실제 존재하는 문제를 찾아냈을 때만 가능하다는 거죠.
그래서 문제를 잘 정의하는 게 되게 중요해. 문제가 문제인 거죠.
많은 창업자들이 갖고 있는 스타트업에 대한 오해
: 무언가 어설픈 문제라도 열심히 풀면, 그 문제 자체가 진화해서 좋은 문제가 된다는 착각을 한다.
돈이 안 되는걸 반복한다고 해서 돈이 되지 않는다.
처음부터 시장에서 굉장히 니즈가 큰데 아무도 해결해주지 못했던 문제를 처음부터 치고 들어가야 되는데 여기에는 시간을 거의 쓰지 않고 엉성하게 그냥 탁상공론으로 생각한 문제를 더 잘 푸는 데에만 신경 쓰고 있다는 거죠.
'사업계획서의 정석' 세콰이어캐피탈 사업계획서 작성법 Problem: Describe the pain of your customer. How is this addressed today and what are the shortcomings to current solutions
고객이 겪는 고통을 상세히 설명하라.
문제를 정의하려면 고객을 정의해야 하고, 고객의 고통이 뭔지 알아야 된다.
좋은 문제란?
스타트업의 성공 확률을 높이는 세 지 조건
1) 시장이 원하는것 (Businessman)
2) 좋아하는 것 (Artist)
3)잘하는 것 (Specialist)
이 세가지가 교집합 되는 영역
기업가로 거듭나기 어려운 이유
한 가지도 어려운데 셋 다 해내야 한다.
이 가운데 우리 팀이 위치시킬 수 있도록 해야 한다.
시장 크기를 재는 공식
: 고통을 겪는 사람 수 X 고통의 평균
이게 큰 걸 추구할수록 돈을 더 잘 벌 수 있다는 거
이걸 측정하는 걸 팀 전체가 체화해야 된다.
그렇다면 "고통의 량"의 단위는 무엇일까?
= 고객의 지불용의 금액(Willingness to Pay)
이게 크면 고통도 큰 것인 셈
적절한 시장의 크기는 여러분의 욕망과 비례합니다.
무조건 큰 시장이 좋은 시장은 아니다.
창업자의 욕망의 크기를 재는 공식
창업자 욕망의 크기 = 창업자의 지분율 X 회사의 *시가총액
(시가총액 = 순수익 X *PER)
(KOSDAQ 21` 7월 평균 PER = 45.60)
따라서 창업자의 욕망과 시장의 크기가 맞으면 적절한 시장을 찾았다고 볼 수 있음
이게 불균형이되면 갈증을 겪거나 과도한 스트레스에 시달림.
모두가 일이 즐거워야 성공에 가까워진다.
상대적 경쟁력 (진짜 우리가 이걸 잘하나?)
1) 시장에서 요구하는 "지표"를 찾는다.("반복구매율", "완주율" 등)
2) 해당 지표로 세계 3위 안에 들 수 있는가?
그렇다면 상대적 경쟁력을 높이는 가장 쉬운(?)방법
= 경쟁을 하지 않는 것! by 창의력으로 새 시장 발굴
여러분이 진자로 시장을 잘 이해하고
인터뷰를 많이 하셔서 유니크한 고객의 고통을 찾아라(경쟁하지 않는 법)
이미 갖고 있는 불공평한 강점에 집중
Foucusing on your own UNFAIR ADVANTAGE!
한정된 고객에게 과몰입할 수 있기 때문에
전체 시장 고객의 소리를 들어봐야 한다.
이 함정에 갖히지 않기 위해서 전체 사용자는 대체 무슨 생각을 하는지
이번 기회에 한번 제대로 조사해보자
How to Start
"유니크한 문제 정의를 위한 실습 과제"
1. 문제 발견하기: 고객이 겪는 다양한 문제 나열하기
2. 평가하기: 나열된 "문제"를 잘하고 좋아하는 기준에 따라 평가
기업의 초기에 좋은 문제를 찾는 것 만큼 중요한 일은 없다.
최대의 자원을 투입해야 하는 일.
> 우리가 이 문제만 풀면 세계 1등으로 날아오를 수 있다는 믿음 갖기!
퓨처플레이의 역할:
스타트업이 집중에서 풀어야 할 "문제"를 찾게 도움.
즉 "상품"과 "시장"을 함께 고민하며 찾는다. 열심히 부지런히...
소풍벤처스 최경희 대표
초기 스타트업을 위한 만다르트
https://meetsomeday.tistory.com/97
1라운드 미션
- 네스트컴퍼니: 회사의 7년 뒤를 구체적으로 생각해보기
(진짜 꿈을 꾸는 사람은 꿈의 해상도를 조절할 수 있다. 해상도의 수준에 따라 창업자의 진정성이 드러날 거다)
- 소풍벤처스: 제대로 고객 인터뷰하기- 특정 고객 집단을 인터뷰하고 인사이트 도출
(고객 세그먼트를 나누게되면 그에 맞는 고객이 가진 문제점을 찾게 되고, 문제점을 찾으면 솔루션을 찾고, 솔루션에 맞춰서 제품을 찾고, 그 제품이 시장에서 먹히는지 판단하게 되는 거)
- 패스트벤처스: 1년 안에 회사가 망할 이유 찾기 - 10가지 리스트업, 그 중에서 최우선 3가지 추리기 - 그 3가지에 대해서 어떤 대응 방안, 준비가 필요한지 정리해보는 것
(회사가 망하는 건 사업 계획이나 비즈니스 모델과 상관 없다고 생각하기 때문에, 시장이나 사업모델, 서비스 이런 얘기가 많으면 높은 확률로 공모전 과제하듯이 채우는 과제가 될 것. 나 또는 사람, 회사를 운영하는 방식에 대한 것들이 있으면 그게 조금 더 진짜일 확률이 높죠. 조직구조든 아이템을 바꾸든 스스로 고민하기 시작하면 좀 더 맞는 방향으로 흘러감)
- 퓨처플레이: 고객의 문제 제대로 정의하기
모든 팀원들과 함께 최대한 많은 고객을 만나 그들의 고통을 찾아내고 우리가 풀어야 할 문제를 정의하기
문제를 정의하는게 중요하므로, 이 과정을 통해 문제에 대한 의심 없이 성장에 집중할 수 있도록 하기 때문.
