[스크랩] KPI 핵심성과지표는 무엇인가? 필요한가?

 

KPI는 Key Performance Indicator를 말하는 것으로 ‘핵심성과지표’라고 번역할 수 있다.

 

관련해서 생각해보아야 하는 것이 ‘성과’와 ‘핵심’이라는 단어의 실제적 의미이다. 자주 사용하다 보니 성과와 핵심이라는 개념에 대하여 누구나 나름의 인식을 가지고 있을 것이다. 그런데 그것이 추상적이고 구체적이지 못하다는데 문제가 있다.

 

실용적 관점에서 볼 때 ‘성과’라는 것을 어떻게 해석하는 것이 올바른 것일까? 경쟁자보다 시장점유율이 더 높으면 성과가 있는 것인가? 경쟁자보다 이익이 더 많으면 성과가 있는 것인가? 경쟁자보다 명성(브랜드 파워)이 더 높으면 성과가 있는 것인가? 아니면 회사가 스스로 정한 매출 목표를 달성하면 성과가 있는 것인가? 회사가 스스로 정한 이익 목표를 달성하면 성과가 있는 것인가? 회사가 스스로 정한 수준의 명성(브랜드 파워)을 얻으면 성과가 있는 것인가? 두가지를 강조해야 할 것 같다.

 

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첫째, ‘성과’란 남에 대한 비교우위가 아니라 내가 정한 목표가 기준이 되어야 한다는 점이다. 물론 내 목표를 정하기 위해 남의 목표를 참고할 수 있으나 궁극적으로는 내가 정한 목표가 기준이 되어야 한다. 다시 말해 A가 큰 규모의 이익 실현을 목표로 정하였더라도, 나는 높은 매출액을 목표로 정할 수 있는 것이며, C는 높은 수준의 명성(브랜드 파워) 획득을 목표로 정할 수 있는 것이다. 또한 나의 매출 목표를 달성한 후에는 향후 매출 목표를 과거 수준으로 동결하고 이익 규모의 향상을 목표로 정할 수 있다. 그렇게 하는 것이 필요하다. 즉 각자의 전략과 상황에 맞추어 정한 각자의 목표를 달성하면 성과가 있는 것이다. 그런데 우리는 ‘내가 정한 목표의 달성’이 아니라 ‘남보다 더 잘해야’ 또는 ‘과거보다 더 잘해야’ 성과가 있다고 생각하는 경우가 많다.

 

둘째, ‘성과’는 개별 부문들 성과의 단순 집계가 아니라 관련 부문들의 유기적 통합의 관점에서 보아야 한다는 점이다. 예를 들어, 매출, 이익, 명성(브랜드 파워)이 균형 잡힌 상태에 있을 때 성과가 있는 것이다. 매출, 이익, 명성(브랜드 파워)이 모두 경쟁자보다 더 높으면 높은 성과를 달성한 것이라고 생각할 수 있다. 그러나 이 경우에도 균형을 잃었다면 성과가 높다고 보기 어렵다. 비록 현재의 매출, 이익, 명성(브랜드 파워) 모두 경쟁자보다 높더라도 매출과 이익을 무리하게 높였다면 곧 명성을 해칠 소지를 만들었을 가능성이 매우 높기 때문이다. 그런데 우리는 모든 부문에서 무조건 과거보다 또는 남보다 더 많이 달성하면 성과가 있다고 착각하고 있다. 조직의 건강 증진에 기여할 때 성과가 있는 것이며, 이는 관련 부문 간 조화, 즉 균형(balance)이 잡힌 경우이다.

 

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‘핵심’이란 구체적으로 무엇을 의미하는가? 모든 면을 꼼꼼하고 세밀하게 평가하여야 100% 평가가 되며 이것이 올바른 평가가 되는 것인가? 세밀하게 평가하지 않고 핵심이 되는 일부 평가기준만을 기준으로 평가하는 것은 문제가 있는가? 여기서도 두가지만 생각해보자.

 

첫째, 통상적으로 ‘평가대상’에 대해 요것 조것 다 따져 100% 평가하는 것이 맞다고 생각할 수 있다. 그런데… 한번 더 생각해보자. 요것 조것에 무엇이 포함되는지 100% 찾을 수 있는가? 없다. 평가자에 따라 다르기도 하다. 동서고금을 통해 우리는 모든 것을 다하는 것을 원천적으로 포기하고 중요한 일부에 초점을 맞춰왔다. 그 중요한 일부를 잘 선택하면 흥하고 잘못 선택하면 망했을 뿐이다. 따라서 상황과 목적에 따라 중요한 평가기준, 즉 KPI(핵심평가기준)을 찾아 평가하는 것이 올바른 것이다. 일반적으로 조직의 전략목표 달성에 대한 기여도가 높은 지표가 이에 해당한다.

 

둘째, 평가기준 간 중복의 문제도 심각한 오류를 초래한다. 대부분의 조직에서는 ‘비용’을 들여 물건/서비스를 조달하고, 이를 가공 및 판매하여 ‘수익’을 올리고, 이 양자의 차이로 ‘이익(또는 손실)’을 낸다. 따라서 비용, 수익, 이익 모두가 KPI(핵심성과지표)가 된다고 생각한다. 이런 생각에 따라 거의 모든 조직이 비용, 수익, 이익과 관련된 KPI들을 기본적으로 가지고 있다. 그러나 이는 잘못된 것이다.

 

‘이익 = 수익 – 비용’ 이다. 따라서 이익은 수익과 비용이 결정되면 자동으로 결정되는 부수적인 것이다. 즉 비용과 수익 목표가 있다면 이익 목표는 별도로 고민할 필요가 없다. 반대로 이익 목표가 있다면 특정 수치로 설정된 비용과 수익 목표는 족쇄가 될 수 있다. 예를 들어, A는 수익과 비용을 동시에 늘려 이익 목표를 달성할 수도 있고, B는 수익과 비용을 동시에 줄여 이익 목표를 달성할 수 있는 반면, C는 수익과 비용을 적절히 조정하여 이익 목표를 달성할 수도 있다. 즉 A, B, C 모두 각자의 전략에 따라 이익 목표를 달성하면 된다.

 

비용, 수익, 이익 목표를 모두 정해주는 것은 겉으로는 그럴 듯해 보이나 실제로는 달성이 불가능할 뿐만 아니라(비용, 수익, 이익이 모두 목표 값을 정확하게 달성한 경우에만 목표 달성이 가능한데, 실제로는 불가능함), A, B, C 각각의 생각과 행동을 규제하는 것으로 창조성을 죽이는 황당한 규제일 뿐이다. 눈에 보이지 않는 엄청난 오류이다. 이익과 같은 핵심지표로 한정하면 이러한 황당한 중복을 줄일 수 있을 뿐만 아니라 쓸데 없는 업무도 크게 줄일 수 있다.

 

이를 종합하면, KPI를 다음과 같이 정리할 수 있다.

 

KPI란 개인이나 조직의 전략(또는 전략목표) 달성에 대한 기여도가 높은 요소[1]의 성과를 측정하는 지표이다.

 

가.    전략목표 달성과 관련된 지표이다: 조직의 전략(목표) 달성에 기여할 수 있어야 한다. 운영적 요소의 달성에 기여하는 것들은 과감하게 제거하는 것이 좋다.

 

나.    조직의 성공에 중요한 지표이다: 조직의 전략(목표) 달성에 기여하는 요소들 중 긴요한 요소로 한정해야 한다..

 

다.    정량화 할 수 있어야 한다: 측정할 수 없는 것은 지표가 될 수 없다. 정성적 지표라는 말은 잊어라. 정성적 지표도 과학적으로 정량화 할 수 있다

 

2. KPI, 진짜 필요해?

 

 

KPI는 필요한가? 묻지 않을 수 없다.

 

대답은 ‘필요하다’이다. 역사가 존재한 이래 우리는 어떤 식으로 든 평가를 해왔다. KPI라는 용어가 등장하기 이전에도 평가를 해왔다. KPI라고 부르지 않았을 뿐 평가가 있는 한 평가지표는 존재했다. 따라서 평가지표를 보다 의미 있게 활용하자는 노력이 KPI로 발전했으므로 KPI는 필요하다고 단정적으로 말할 수 있다.

 

 ‘Is Measurement Worth It?’이라는 Lingle과 Schiemann의 연구 결과[1]에서 볼 수 있듯이, KPI를 운영하는 조직이 운영하지 않는 조직에 비해 높은 성과를 달성하고 있는 점에 비추어 보아도 KPI는 필요하다고 할 수 있다. 

 

성공의 기준	비측정 관리 조직	측정 관리 조직
산업의 리더로 인정	44%	74%
재정적으로 상위 3위 해당	52%	83%
3년간 ROI	43%	80%
성공적이라고 평가 받은 최근의 주요 문화적/운용적 변화	55%	97%

 

뿐만 아니라 KPI를 운영하면서 얻게 되는 부수적인 효과 -내·외부 이해관계자에게 전략과 주요 가치를 전달하는 공통의 언어의 제공 등- 도 크다.

 

http://www.expertchoice.co.kr/

http://expertchoice.co.kr/KPI_%EB%8F%84%EC%B6%9C/KPI_%EA%B7%B8%EA%B1%B0_%EB%AD%90%EC%95%BC.html